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　　指導

　　指導是為了自己方便的另一種阻礙孩子成長的行為。介入孩子們的行動，并按照我們的方式來指導他們，比邀請孩子的主動參與、接受孩子的不同行為方式要容易地 多。但是，人是一種有獨立性的動物，他要求別人在一定程度上尊重他的的獨特性。如果我們太早地介入并指導別人的行動，我們就是在制造敵意、反抗和攻擊。

　　想象一下這樣的情景：你遇到了一為熱心的導師或老板，對于你的工作的每一步，盡管你自己都會了，他還要堅持詳細地告訴你。如果這種情況持續的時間很 長，你可能會受不了而開始另找一份工作，至少，你工作的熱情和愿望會很快地下降。但是，如果你的老板能以尊重的態度，鼓勵你做出自己的貢獻，那你無疑會相 信這一點，即你的老板認為你有用。

　　我們都明白，指導會給被指導者帶來很大的負擔。但作為父母，我們仍然不停地告訴孩子“把這揀起來；把那放到一邊去；你該沖澡了；在校車來之前，別忘 了喝牛奶”等等。孩子們常常拒絕聽我們的這些嘮叨，有時還跟我們對著干，對此家長反而感到很受挫折，其實，孩子們這樣做的目的，正是為捍衛自己的“主 權”。

　　指導可能是家庭生活中最常見的障礙之一，它是家長缺乏耐心的標志。如果我們充 滿耐心，去鼓勵孩子們為家庭或為他們自己做有價值的事，尊重他們的自主性，那效果會好的多。現在假設你家里亂七八糟的，但馬上有客人要來，與其責備孩子， 指導他們干這干那，不如這樣說：“孩子們，呆會兒我有朋友要來，但家里太亂了。如果你們能幫我把這兒整理好，那是對我很大的幫助。”結果可能是你意想不到 的好：地板上的鞋子、臭襪子似乎魔術般地消失了，房間變得似乎空前的整潔。

　　剛才我們說，指導的結果讓父母感到挫折，實事上，指導的本身讓孩子感到挫折，讓他們覺得自己無能，為了保護自己，他們變得更為頑固，或更具有反抗性。一個參加我們培訓班的婦女講了一個她親身體驗的事，更證明了這一點。

　　她說：“我上班前經常在家里貼著讓我丈夫和孩子們要干的家務的單子。但是我每次回家都發現家里還是老樣子，他們只是在半心半意地在干分配給他們的事。我從來沒有意識到他們對這個指示單很反感。他們其實很情楚自己該干什么。這真是個天大的笑話。”

　　在參加培訓班期間，這位婦女變得很激動，她幾乎一整夜都在考慮第二天的培訓課上應干些什么，第二天早上也在想這件事，所以忘了時間。等她醒悟過來，已經快要遲到了。她一邊匆匆地往外走，一邊對她丈夫說：“今天我必須參加培訓班，我沒辦法按排家務了。今晚咱們家里還要有人來，如果你回來的比我早，要是你能幫我干些事，我是非常感謝的。”

　　當她回到家時，她發現晚飯已在爐子上做著了，洗衣機安放到了樓下，他丈夫正在用吸塵器打掃房間。

　　她驚訝地問：“發生了什么事？”

　　他說：“我知道你很著急，因為你都沒有時間寫那個該死的指示單了。剛才我在打掃房間時，我在想，在我們結婚之前，我曾成功地生活了三十年。我付賬 單，照料我該做的事，招待我的朋友，安排我的生活，但是從結婚后，我再也沒有受到信任了。事實上，在我母親為我這樣做事時，我對她的感覺，和現在對你的感 覺一樣。并且，我最終離開我的母親去找了另一個女人。”

　　這個故事告訴我們，無論是成人，還是兒童，都不喜歡被人指導。事實上，本章要提到的所有障礙和建設性因素在所有人的關系中都起作用，而不僅僅在親子 關系中起作用。我們再來看另外一個例子。我們知道一個社區中有很多學校，其中有一個社區的教工培訓協調員是一位限制、控制和指導型的人，她經常把參加社區 發展培訓的人降低到幼兒園的幼兒水平，而這些人也對她很惱火。在一培訓活動中，在第一天的培訓結束后，她對學員們說：“我要求你們每個人在走前都把自己的 杯子揀起來扔進垃圾箱。”結果有三分之一的人就象沒聽見一樣，他們的杯子仍舊在那兒放這。這些學員是些什么人呢？他們都是學校校長、高級督學和其他一些很 有地位的人，結果是，他們象孩子一樣，反抗別人的指導。

　　第二天，我們介入進來并采取了另一種行為方式。我們對學員說：“在我們這個培訓班結束后，校方還將在這里進行另一個會議。校方請求我們保證在大家離開后會議室狀態良好。如果你們能額外花幾分鐘幫我們整理一下房間，我們會非常感謝。”

　　結果是，學員們擺正了椅子，重新泡上了咔啡，擦了黑板，他們干了一切該干的事。通過邀請他們提供幫助、鼓勵他們做出貢獻，這些學員付出了額外的努力；通過命令和指導，那位女協調員，正象她自己也看到的，引起的是反抗和敵意。

　　在我們試圖指導別人時，不妨先問自己下面兩個問題。

　　1 “如果我們不按自己的方式來具體操縱，我們這個世界的運行是否會嘎然而止？”如果答案是肯定的，那我們應該介入去處理。但即使是這樣，指導也應是我們最后的選擇，首先需要的是慎重的考慮。如果答案否定的，那么接著問自己第二個問題。

　　2 “我要指導的這個人是否需要發展出為他自己制訂人生計劃的能力？”如果答案是肯定的，那我們要做的事很簡單，就是停止指導。如果一個人從來沒有機會為自己 計劃什么事的話，他怎么可能學會做計劃呢？如果一個從來不被允許去執行一個有缺陷的計劃，那他怎么學會面對計劃中的缺陷呢？或者說，當一個人因為喪失了勇 氣，不敢去改進計劃中的缺點時，他怎么能學會克服計劃中的缺點呢？可以說，我們最大的成功常常是從失敗中得到的，只要我們不把失敗看得太重，只要我們還有 嘗試的勇氣，失敗就是成功之母。

　　家長應該做的：鼓勵或邀請

　　人類無法依靠責任感來用心思考，我時時刻刻需要一點成功來保持精力的源源不絕。--B.Russell羅素

　　通過上面的例子，我們可以很明顯地看出，如果人們是被邀請或者是被鼓勵去做某事，那么他們就會更樂意、更合作、更負責。對孩子也是這樣，如果他們被 看成有用的人，而不是需要對付的目標，如果他們是被邀請來參與和貢獻，而不是被命令和被要求必須服從，如果他們的錯誤是被看作學習的機會，而不是失敗，那 么孩子們就會生機勃勃，信心大增。

　　偉大的科學家喬納斯.索爾克是脊髓灰質炎疫苗的發現者，他很理解激勵的含義。有一次人們問他：“你取得了如此卓越的成就，徹底結束了脊髓灰質炎對人類的肆虐，取得這樣的成就后，你是怎么看待先前的200次失敗呢？”

　　他的回答是這樣的：“我這一生中從來沒有經歷過200次失敗。我們家從來不用“失敗”這兩個字來思考。前200次實驗增加了我的經驗，讓我學到很多東西。實際上是我做了201此發現。沒有前200次的學習，我不可能有這次的發現。”

　　溫斯頓.邱吉爾也是在鼓勵的氣氛中長大的。他不會被錯誤嚇倒，如果他犯了錯誤，他所做的只是重新思考這個問題。有人問他：“溫斯頓爵士，你在學校中學到了什么東西，能使你領導英國走過最黑暗的時刻？”

　　溫斯頓考慮了一會說：“我在高中的時候，也渡過了同樣的兩年時光。”

　　“你那時失敗了嗎？”

　　“不，”溫斯頓答到，“我獲得了兩種成功的機會。當事情進展不順時，英國需要的不是卓越，而是堅韌。”

　　當我們鼓勵孩子，邀請他們探索不同的可能性的時候，我們是在幫助他們形成一種積極的態度，使他們能從經驗中學習，甚至從那些似乎失敗的經驗中學習。讓我們看看下面這個例子。

　　漢森先生的兒子在周末要去郊游，漢森先生問他兒子要做些什么準備了。他兒子告訴了父親他的計劃，漢森先生發現計劃中有些缺陷，但是不會產生太大的危害。

　　當孩子郊游回來后，漢森先生問郊游感覺怎么樣。“不是很好，”兒子回答到，“我又餓又冷的。”

　　“為什么呢？”漢森問。

　　孩子答到：“我沒有帶足夠的食物，我也沒帶夾克衫。”

　　漢森先生說：“有了這次經驗，下次你該有些什么準備呢？”

　　“對了，我想我會看看天氣預報，并帶夠吃三頓的食物。”

　　漢森先生的第一步是問孩子要做什么準備，鼓勵孩子為自己的郊游做出計劃。漢森先生雖然發現了計劃中的缺陷(危害不大)，但他沒有急急忙忙地拯救孩 子，而讓孩子自己去體驗。在孩子有了體驗后，他用“探索”這一建設性因素來確保孩子從經驗中學到了有價值的東西，而不是用“解釋”這一障礙來把自己看到的 東西強加給孩子。漢森先生通過“探索”這一建設性因素，創造了一種富有成效的學習的氣氛。

　　斯蒂夫的一個養子也有類似的經驗。這個男孩郊游時忘了帶自己的食物。在郊游回來后，斯蒂夫問兒子：“從這次郊游你體會到了什么？”

　　這個小男孩回答到：“我知道了我是多么恨波洛尼亞香腸。”

　　斯蒂夫不解地問：“你這是什么意思呀？”

　　兒子說：“人們只愿意借給我這種香腸。”

　　斯蒂夫說，“好了，你有了這次經驗，下次出游你打算怎么辦呢？”

　　兒子答到：“我要帶一桶雞肉自己吃，帶一些波洛尼亞香腸給那些忘了帶食物的笨蛋。”

　　作者：王文忠 

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