合眾人壽盲目追隨平安模式終嘗敗績：償付能力連續13個季度不達標
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編輯 : 育兒知識
發布 : 05-12
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最近，汽車界的新晉“網紅”周鴻祎，以哪吒汽車的金主身份，不僅在直播和視頻中對汽車行業指點江山，更是在最近的北京車展上，成為了媒體追逐的焦點。然而，這位汽車圈的“流量擔當”似乎對自己的投資項目——哪吒汽車的名號并不滿意，正考慮將其更名為“合眾汽車”。不過，這一改名計劃似乎并不被所有人買賬。在周鴻祎的視頻評論中，有觀眾調侃道：“合眾？聽起來像是‘烏合之眾’的合眾。”更有機智的網友戲謔地提醒：“別急著改名，‘合眾’這名字已經被一家保險公司使用了，賣車順便賣他們家車險吧”轉向保險界，有一家名為“合眾人壽”的公司，其名號承載著“和合”的古意，源自《國語·鄭語》的“商契能和合五教，以保于百姓者也”。這家公司宣稱，它的宗旨是繼承這一傳統理念，致力于造福人民，聽起來似乎充滿了高尚的情操和深遠的意義。然而，理想很豐滿，現實卻很骨感。近年來，合眾人壽的業績表現并不如其名字所暗示的那樣和諧。2022年因踩雷恒大地產，疊加負債端轉型、資產端遭遇股債雙殺等因素，導致全年凈虧損高達20.2億元；2023四季報以及2024年一季報，合眾人壽再次秀出糟糕數據，2023年凈虧損11.9億元，2024年一季度再度報虧0.68億元。合眾人壽的董事長戴皓，面對多年前車禍帶來的身體苦痛和生活的巨變，曾深陷困惑。合眾人壽官方微信公眾號刊載的一篇文章曾披露了他彼時的心境,“為什么我這么痛苦？為什么自己這么倒霉？”后來，戴皓發現，佛教能夠給他答案。于是，大難之后，佛教成了戴皓的心靈港灣。正如戴皓曾說過，佛是一步步修出來的。同樣，保險業務的成就也需穩扎穩打，一步一個腳印地實現。然而，合眾人壽的發展歷程卻似乎與此背道而馳，地產背景、對平安腳步的追隨使其快速增長達到高峰，卻也因房地產市場的波動而遭遇挑戰。對于合眾人壽，業務結構轉型以及擺脫對房地產的依賴，重建其償付能力，將是其未來發展的關鍵。連續兩年巨虧，連續13個季度償付能力不達標據合眾人壽披露的償付能力報告顯示，公司在近三年的財務表現遭遇了顯著的挑戰，2021年，公司經歷了由盈轉虧的轉折點，凈虧損達到5.24億元；這一不利趨勢在2022年進一步加劇，年度虧損額激增至20.2億元；盡管2023年的虧損額有所收窄，為11.9億元，但2024年第一季度的財務數據仍然不容樂觀，虧損0.68億元。持續的虧損對公司凈資產和償付能力造成了極大的壓力。更值得關注的是，2024年1季度，合眾人壽核心償付能力充足率和綜合償付能力充足率分別為67.77%，135.53%，較上年末下降6.56個百分點和13.12個百分點，風險評級為C類，這也意味著，自2021年1季度以來，合眾人壽已經連續13個季度償付能力不達標。合眾人壽近期的虧損可以從兩個主要方面來分析。首先，公司面臨的虧損與萬能險產品的到期給付有關，同時隨著萬能賬戶利率的下調，公司遭遇了較大規模的退保潮，這直接影響了其財務表現。其次，資本市場的波動導致了投資收益的下降，加之一些投資項目出現問題，進一步加劇了公司的財務壓力。根據聯合資信評估股份有限公司發布的季度跟蹤評級公告，合眾人壽在不動產投資和涉及房地產行業的信托計劃等非標投資資產上的風險敞口較大，這些投資的行業和客戶集中度高，部分信托計劃已經發生逾期，對盈利和償付能力均造成不利影響。截至2022年9月末，合眾人壽的投資資產凈額達到1605.14億元，其中不良投資資產規模為26.95億元，主要涉及房地產及汽車行業。為了應對這一情況，公司已經計提了4.64億元的減值準備，但撥備計提水平仍需提升。此外，還有37.75億元的信托計劃利息逾期，這些均被分類為關注類資產。特別值得關注的是，合眾人壽在恒大地產集團有限公司相關項目的投資規模龐大，集中度高。截至2022年9月末，相關投資項目的余額高達122.30億元，且公司已確認了16.53億元的估值損失。在當前房地產市場低迷和恒大地產風險輿情持續的背景下，這些投資的可收回性存在較大不確定性。值得注意的是2022年二季度，公司向其股東中發實業轉讓了價值30.30億的恒大地產相關基金份額。內部管理存在多重問題1、保險資金運用缺乏獨立性2023年11月，合眾人壽旗下的資產管理公司——合眾資管，因多項嚴重的投資問題被推上了風口浪尖。這些問題包括股東方干預保險資金運用、虛假陳述、利用保險資金謀取私利以及投資非主動管理的信托產品。面對合眾資管的違規行為，國家金融監督管理總局果斷出手，對合眾資管處以430萬元的罰款，并對包括時任總經理時寶東在內的多名高管進行了警告和罰款。顯示了監管部門對維護保險市場秩序、保護消費者權益的堅定決心。保險資金的運用必須堅持獨立性，任何形式的干預都是不可接受的，股東方的干預行為，無疑是對“和合”精神的極大諷刺。以“和合”之名，行干預之實，這種行為不僅違背了保險行業的基本原則，更是對公眾信任的極大背叛。2、薪酬體制問題此外合眾人壽高管薪酬的優渥也是廣為詬病，合眾人壽在面臨業績虧損的情況下，其高管薪酬依然穩坐“釣魚船”，這一點在業內引起了不小的爭議。據披露，合眾人壽在2022年的凈虧損高達20.2億元，然而該公司高管的最高年薪卻達到了953.85萬元。這種高管薪酬與公司業績之間的反差，被外界看來是不太匹配的。更令人玩味的是，2023年四季度償付能力報告中，合眾人壽選擇了沉默是金，不再公布高管薪酬情況。與此同時，合眾人壽的基層員工卻面臨著截然不同的境遇。他們的工資水平長期停滯不前，據傳已有五年之久未見漲薪。在這樣的對比下，高管們的豐厚薪酬顯得格外刺眼。這種對基層員工的“忽視”，與高管薪酬的優渥形成了鮮明對比，暴露了公司內部的薪酬體制問題，不禁讓人質疑，其所倡導的“和合”精神，是否只是高管們的專屬福利？3、總經理高流失率合眾人壽自成立以來，合眾人壽的總經理職位似乎成了一個不斷旋轉的“旋轉門”，每一位“空降”而來的總經理幾乎都難逃“短命”的魔咒。早年，合眾人壽籌建期的負責人為新華人壽原總裁助理林克屏，之后主要負責人梅新，此后，總經理一職先后經歷了丁當、陳炳根、柳志堅、劉立新等人的任職。每位“空降”而來總經理幾乎每兩三年即更換，其間不乏職位空缺或董事長代任的情況。劉立新，這位從合眾人壽內部成長起來的總經理，在任職大約一年半后，也不得不匆匆“下車”，由夏樹海接任臨時負責人。夏樹海的履歷頗為豐富，從平安人壽的多個重要職位到合眾人壽的總裁助理，再到跨界擔任綠城財富董事長等職務，他的職業生涯可謂是跨界與回歸的典范。他的回歸似乎給合眾人壽帶來了一絲穩定性的希望。目前夏樹海擔任合眾人壽副總經理、臨時負責人等職務，總經理一職仍處于空缺之中。合眾人壽的股東對于公司的發展前景有著宏偉的藍圖，但這份愿景與職業經理人之間的執行卻往往難以合拍。這種管理層的思路不一，或許是導致總經理更迭頻繁、公司發展起伏不定的根本原因。在合眾人壽的一系列問題中，從保險資金運用的缺乏獨立性到高管與基層員工之間薪酬的懸殊，再到總經理職位的高流失率，一個共同的脈絡或逐漸浮現——董事長戴皓的強勢領導風格和個人色彩的濃厚影響。這種自上而下的管理方式，以個人意志主導公司決策的做法，無疑對公司治理結構和決策過程產生了深遠的影響，從長遠來看，不利于公司的穩定發展和市場競爭力的提升。對平安模式的盲目追隨在公司的發展中，領導的個人主義在附庸者的吹噓下常常被巧妙地包裝，貼上“領導力”和“遠見”的標簽。個人主義在公司的表現形式多樣，董事長決策的集中化、權力的集中化，以及對個人成就的過度吹噓，都是其特征。短期內，這種領導風格或許能帶來疾風驟雨般的變革和曇花一現的成就。但從長遠來看，它卻可能成為公司發展的鎖鏈，束縛了企業的潛力和未來。翻閱保險業的歷史長卷，那些以個人意志為舵的保險公司往往駛向了失敗的彼岸。如前海人壽的曾經董事長姚振華，這位當年叱咤資本市場的大佬，其在資本市場的野蠻行為曾導致前海人壽一度陷入“三無”（無董事長、無總經理、無監事長）的尷尬境地。這種所謂的“領導力”忽視了保險業的根基——風險共擔與穩健經營的原則。當董事長的個人野心超越了公司治理的框架，保險公司便可能淪為個人主義的犧牲品。在合眾人壽經營管理方面，董事長戴皓憑借其地產起家的背景，對中國平安的經營模式投去了贊賞的目光。合眾人壽不僅在管理團隊上與平安有著千絲萬縷的聯系，其經營策略也與平安多有交集，贏得了“小平安”的稱號。合眾人壽的多位高管，包括臨時負責人夏樹海、副總經理崔照輝、葛海燕等，均有平安系統的深厚背景。與平安相似，合眾人壽對地產投資的鐘情在業界也是眾所周知。創辦合眾人壽之初，戴皓曾憧憬其成為最專業的壽險公司，直至2012年，合眾還主要深耕于壽險領域。然而，平安的綜合金融模式似乎讓其看到了更多的發展空間，其曾強調“到了大資本時代，資本一下打穿了。你的牌照越多，你可能整合的金融資源越高；你的牌照越少，你越單一，你在競爭中，就可能被擠出場了。”受到這一理念的啟發，合眾人壽開始著手將其宏大的金融愿景變為現實。公司相繼申請并獲取了多張金融和保險領域的牌照，進而拓展了業務范圍，涵蓋了財產保險、資產管理、養老保險以及保險銷售等多個子公司。可以說，合眾人壽的發展歷程與戴皓的戰略決策息息相關，他的視野和決斷對公司的方向和成就起到了決定性的作用。在企業文化方面，董事長戴皓的佛教信仰不僅是個人的精神寄托，更成為了公司文化的一大特色。組團拜佛的活動在合眾人壽似乎已成為一種常態，這種將宗教活動與企業文化相結合的做法，在業界確實頗為罕見。回顧戴皓曾充滿傳奇色彩的職業生涯，成功的秘訣貌似正如他所言，“哪個行業都是，你沒進來的時候感覺是很復雜，但是經營一段時間，只要抓住了其中規律，一切都是得心應手的。”然而，這種得心應手的自信如果只是建立在高薪挖角和頭部企業策略的簡單模仿上，缺乏應有的敬畏、誤以為成功可以輕易復制，則終將引致敗績。因為，現實遠比預想的復雜。以中國平安為例，其穩健的經營并非一蹴而就，而是數十年深厚積累的結果。在健全的現代企業制度下，內部規章制度的嚴謹性確保了公司運營的連貫性和穩定性。在這里，即便是高管，也不過是企業大機器中的一個大號螺絲釘，任何個人或小團隊的變動，都不太可能對企業的整體發展產生根本性的影響。這反映了平安對個體依賴度的最小化，以及對系統穩定性的最大化追求。反觀合眾人壽，對平安模式的盲目追隨可能已經過頭。在經營管理能力和風險抵御能力尚未達到平安水平的情況下，簡單模仿平安的經營策略，對合眾而言可能是一場冒險。正如戴皓曾說過，佛是一步步修出來的，合眾需要認識到，保險業的發展同樣需要穩扎穩打，心懷敬畏，一步一個腳印地前行，而不是依賴于模仿和短期策略。
