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　　員工看到的是一個(gè)其樂(lè)融融的美好之家，也看到了丁國(guó)良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無(wú)影無(wú)蹤。

　　“兒子，長(zhǎng)大了想不想成為一個(gè)Banker(銀行家)呀？”

　　“不，我要當(dāng)一個(gè)工程師。”

　　對(duì)于丁國(guó)良來(lái)說(shuō)，“子承父業(yè)”的“算盤”已經(jīng)不是第一次“落空”了。已過(guò)“知天命”之年的他為匯豐銀行在中國(guó)輾轉(zhuǎn)布局立下了汗馬功勞。自香港到上海再赴北京，歷經(jīng)30年他從一個(gè)“最底層的柜員”化身為北京分行的行長(zhǎng)，其間人生經(jīng)歷的精彩可以想見(jiàn)，卻似乎遺憾地?zé)o人繼承這份不可多得的財(cái)富事業(yè)。

　　丁國(guó)良的3個(gè)子女均生于香港、長(zhǎng)在大陸。大兒子和二女兒分別在英國(guó)和香港就讀醫(yī)學(xué)和藝術(shù)，14歲的小兒子也讓爸爸的計(jì)劃落了空，他的體育不錯(cuò)，最近的理想是成為一名工程師。

　　眼看著3個(gè)孩子成長(zhǎng)的方向距離自己走過(guò)的30年的路越來(lái)越遠(yuǎn)，丁國(guó)良對(duì)此感到些許無(wú)奈但不是空落落。作為一名跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)，他已經(jīng)習(xí)慣了去接受更多的差異和變化：每個(gè)員工的成長(zhǎng)、教育、文化背景都不一樣，“能管理好這么大一個(gè)公司，還管不好幾個(gè)孩子？”丁的自信來(lái)源于他掌控工作和生活的分寸感，當(dāng)年輕的管理者剛剛戴上“爸爸”和“領(lǐng)導(dǎo)”的兩頂“帽子”時(shí)，他扮演這個(gè)雙重角色幾近20年，靠的是“平衡有術(shù)，拿捏有度”。其中最得意的就是把管理方法應(yīng)用到家庭教育中，在他看來(lái)，給子女傳承管理的方法論和價(jià)值觀比單純復(fù)制事業(yè)的成功更可貴。

　　拒絕，更考驗(yàn)爸爸的魅力

　　“我可能把公司的做法都應(yīng)用到家庭了，”丁國(guó)良笑言，“孩子們的一些要求，媽媽通常不會(huì)第一時(shí)間拒絕。但是他們必須給我至少3個(gè)理由，我才能當(dāng)裁判，決定要不要滿足。”

　　每個(gè)爸爸都會(huì)遇到這樣的情況：兒子有五花八門的念頭，而起因也許只是 “隔壁王莉莉家有一個(gè)薩克斯，我也要學(xué)”。丁國(guó)良卻利用這個(gè)機(jī)會(huì)教會(huì)了孩子怎樣分析判斷自我需求。3個(gè)理由就能實(shí)現(xiàn)一個(gè)愿望，這讓他們有動(dòng)力在無(wú)形中鍛煉了獨(dú)立的思考能力，但是怎樣拒絕孩子的要求更考驗(yàn)爸爸作為管理者的魅力。

　　“他給我3個(gè)理由要獲得一樣?xùn)|西，我拒絕他可能要七八個(gè)理由，”丁國(guó)良無(wú)奈地笑笑，“不像我們小時(shí)候，父母的教育很權(quán)威，現(xiàn)在還要想盡辦法撫慰他們的情緒。”丁和太太一直分角色飾演得很愉快，“孩子提出的要求，如果明知不可能，太太就會(huì)提前做很多工作，等他們正式收到我的拒絕通知時(shí)，心里已經(jīng)有準(zhǔn)備了。”

　　丁國(guó)良從來(lái)都沒(méi)有以父親的身份去壓制兒女，他似乎習(xí)慣了把兒女也當(dāng)作員工，“你講你的道理，我講我的道理，要讓孩子心甘情愿地接受我的看法。”當(dāng)然反過(guò)來(lái)，“如果他們有道理，我也會(huì)改變?cè)镜南敕ā！?大兒子沒(méi)有按照爸爸的希望去學(xué)金融，他最早萌生學(xué)醫(yī)的念頭是SARS肆虐之時(shí)。兒子讀醫(yī)的專業(yè)條件也很好，陪同學(xué)參加留美考試“鬧著玩”，數(shù)學(xué)考了滿分。爸爸雖然驕傲，但是鑒于醫(yī)生職業(yè)的辛苦和高昂的時(shí)間成本(讀醫(yī)在英國(guó)要7年)，還是勸阻他“如果你要學(xué)醫(yī)的話，爸爸只有晚一點(diǎn)退休了。”兒子卻很堅(jiān)定，“我要當(dāng)無(wú)國(guó)界醫(yī)生。”也許是這份悲天憫人的天性讓丁國(guó)良理解并尊重了他的選擇。

　　這套“講道理”的理論放在員工身上也適用。丁國(guó)良每做一個(gè)決定，都會(huì)告訴員工“我有幾個(gè)理由”，當(dāng)員工琢磨不透這些做法時(shí)，他也盡力去解釋開(kāi)導(dǎo)。作為3個(gè)孩子的父親，丁國(guó)良理解多元化管理的本質(zhì)要輕松得多。“3個(gè)小孩愛(ài)好、性格都不同，你看連長(zhǎng)相也不一樣。”他笑著停頓了一下，指著辦公桌上的全家福說(shuō)，“更何況公司里那么多員工，每個(gè)人的成長(zhǎng)環(huán)境、教育背景都不一樣”。他說(shuō)，多元化管理就是保證組織中的每一個(gè)個(gè)體都能最大程度地發(fā)揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個(gè)群體。只要管理者懂得識(shí)人之長(zhǎng)、避人之短，就會(huì)吸引更多的人才聚攏到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中。

　　在同事眼中，丁國(guó)良的五口之家是典型的“中國(guó)式家庭”，而他本人也非常善于運(yùn)用中國(guó)傳統(tǒng)的“和文化”，將自己的團(tuán)隊(duì)打理成一個(gè)大家庭，這種看似簡(jiǎn)單實(shí)則深厚的融合之舉不但讓企業(yè)更有凝聚力，也體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“他們家的炸春卷最好吃。”同事們回憶起丁家的招牌菜時(shí)，欽羨不已。看來(lái)這個(gè)香港人不光普通話說(shuō)得好，連全家的口味也徹底融入了北京。丁是一個(gè)善于溝通并且適應(yīng)能力很強(qiáng)的人，工作和生活的“平衡術(shù)”在他手里玩得轉(zhuǎn)。丁國(guó)良會(huì)和同事們一起去北京順義地區(qū)參加公益活動(dòng)，看望單親家庭的孩子，然后邀請(qǐng)員工到家里坐坐，讓3個(gè)孩子為大家演奏鋼琴。員工看到的是一個(gè)其樂(lè)融融的美好之家，也看到了丁國(guó)良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無(wú)影無(wú)蹤。

　　溝通，從放下權(quán)威開(kāi)始

　　領(lǐng)導(dǎo)們最拿手也最頭疼的就是開(kāi)會(huì)了，可是把會(huì)議搬到家里的并不多見(jiàn)。然而丁家雷打不動(dòng)的規(guī)矩是定期召開(kāi)家庭會(huì)議，好像召開(kāi)公司董事會(huì)一樣鄭重。

　　“每隔一兩個(gè)月開(kāi)一次會(huì)，很正式，和平常聊天不一樣。”丁國(guó)良以主持人的身份召集會(huì)議，喊一聲“開(kāi)會(huì)了”，一家五口坐在一起談一談。會(huì)議內(nèi)容無(wú)非是家庭規(guī)劃的一部分，比如今年暑假何處旅游。既然哥哥說(shuō)歐洲，姐姐要去非洲，小兒子吵著要到泰國(guó)，那么就舉手表決吧。全家在這種氛圍里議定的事情就像公司里丁國(guó)良“拍板的事”一樣不能更改了，“他們不要再想去媽媽那里做工作了”，丁國(guó)良很堅(jiān)決，這個(gè)五人家庭董事會(huì)的主席要求大家毫不動(dòng)搖地執(zhí)行會(huì)議討論結(jié)果。

　　“老大和老二小時(shí)候都做過(guò)會(huì)議記錄，他們抄下來(lái)留著。”丁國(guó)良看重的就是家庭會(huì)議的這種形式和程序，讓孩子熟悉這套規(guī)則。“早一點(diǎn)給他們灌輸一些管理意識(shí)，讓他們明白很多事情不是一個(gè)人做決定的，學(xué)會(huì)怎樣妥協(xié)，怎樣尊重對(duì)方。我們現(xiàn)在是一個(gè)家庭，以后他們長(zhǎng)大在公司學(xué)習(xí)管理就不陌生了。”

　　溝通，其實(shí)就是放下權(quán)威的開(kāi)始。這一點(diǎn)丁國(guó)良從孩子的成長(zhǎng)階段上看得很清楚。“小時(shí)候他們覺(jué)得爸爸很權(quán)威，一過(guò)了13、14歲，我就不再擁有無(wú)上權(quán)威了，也放下身段和他們做朋友。”丁國(guó)良覺(jué)得這樣開(kāi)會(huì)的效果挺好，“我感覺(jué)國(guó)內(nèi)的小孩嬌氣了一點(diǎn)，家里什么事情都聽(tīng)他的，但其實(shí)他們應(yīng)該互相尊重。”

　　為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)呢？丁國(guó)良最初是想讓孩子們之間形成良好的互動(dòng)影響。丁從小就教育大兒子要做弟弟妹妹的榜樣，老大一直以來(lái)也很照顧他們。在采訪中，丁國(guó)良幾次講到哥哥的影響力。妹妹畢業(yè)時(shí)給家人都留有畢業(yè)感言，寫給哥哥的是：“哥哥，你永遠(yuǎn)都給我定了一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，我很辛苦才能達(dá)到它。”看到這些話，做爸爸的很欣慰：看來(lái)當(dāng)初設(shè)定的目的達(dá)到了。

　　培養(yǎng)，孩子是“潛在客戶群”

　　除了扮演裁判者和會(huì)議主持人，丁國(guó)良還是孩子們當(dāng)之無(wú)愧的投資顧問(wèn)。爸爸是銀行行長(zhǎng)、理財(cái)專家，怎么把投資理念和對(duì)孩子的理財(cái)教育結(jié)合起來(lái)，他選擇了傳統(tǒng)之道：身教重于言傳。

　　匯豐最近推出的“家庭金融服務(wù)”旨在為家庭的基本需求提供保障，幫助家庭應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的起伏。 這個(gè)理財(cái)規(guī)劃包括子女教育、醫(yī)療保健、安家置業(yè)、退休養(yǎng)老等一系列保障服務(wù)，啟用了“財(cái)務(wù)需求分析工具”，客戶只需回答幾個(gè)基本問(wèn)題，就能在15分鐘內(nèi)了解缺口所在，從而填補(bǔ)財(cái)務(wù)規(guī)劃的漏洞。

　　丁國(guó)良讓員工們?nèi)L試體驗(yàn)這套分析工具，他自己也實(shí)踐了一把。測(cè)試后有同事問(wèn)他，“丁行長(zhǎng)，您沒(méi)(財(cái)務(wù))缺口吧？”他趕忙點(diǎn)點(diǎn)頭，“有缺口，有缺口。”丁國(guó)良的缺口是大兒子讀醫(yī)的教育費(fèi)用，原先是按大學(xué)4年時(shí)間準(zhǔn)備的，如今在英國(guó)讀醫(yī)要5年，實(shí)習(xí)另外要2年時(shí)間。

　　銀行家的工作和生活果然分不開(kāi)，丁國(guó)良不但在公司里大力推廣金融服務(wù)，還不忘把這套服務(wù)帶到家。兒女就成為丁國(guó)良理財(cái)理念的第一個(gè)被“灌輸者”，他用自己的專業(yè)知識(shí)潛移默化地影響著孩子們：這時(shí)爸爸搖身一變?yōu)閷I(yè)理財(cái)師，而孩子也成了爸爸培養(yǎng)的“潛在客戶群”。

　　丁國(guó)良和兒女們是不經(jīng)意間切入這個(gè)話題的。上高中時(shí)兒子詢問(wèn)保險(xiǎn)是什么，丁國(guó)良解釋之后告訴他們自己也為他們買了保險(xiǎn)。在孩子18歲的時(shí)候，保險(xiǎn)公司寄來(lái)一封信，丁國(guó)良把信交給兒女，讓他們將保險(xiǎn)轉(zhuǎn)到自己名下，“將來(lái)工作了要自己交保費(fèi)”。大兒子和二女兒對(duì)這件事都很重視，饒有興致地在網(wǎng)上修改了保單上的個(gè)人信息。兒女滿18歲的時(shí)候，丁國(guó)良也會(huì)親自帶他們?nèi)ャy行開(kāi)賬戶。

　　大兒子去年9月剛?cè)ビ?guó)讀書(shū)的時(shí)候，爸爸交給他一個(gè)任務(wù)：12月回家之前，要把這幾個(gè)月的花銷記下來(lái)。“你自己計(jì)算每天、每月花銷多少，然后告訴我一個(gè)數(shù)字，到時(shí)候每個(gè)月從賬上劃掉的就是這么多錢。”丁國(guó)良要潛移默化地教給孩子的就是 “量入為出”的概念，“讓他們自己學(xué)習(xí)怎么管理資源。這是我的做法，希望能影響他。”令丁國(guó)良沒(méi)有料到的是，兒子在國(guó)外讀書(shū)這一年比原先在家里“省了”，“他知道比較價(jià)格了，告訴我這個(gè)超市的面包要1英鎊，那個(gè)超市只要98便士。”

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